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熱點新知搶先報
內容簡介
亞馬遜排名第18名，是全球最大網路零售商，成立才不過二十年左右，
Amazon為什麼這麼厲害？他們不找最優的人，但待過亞馬遜的人會變最優，因為
他們的員工是這樣工作的：
‧開會的前15分鐘一片沉默。
‧上台報告，禁止用PPT。
‧部門人力配置遵守「兩個披薩」規則。
‧你知道嗎？亞馬遜沒開缺也天天在徵人、每年一定全體離開公司外宿兩天一夜、新人要考作文、上司考績打差了同事可以替你翻盤、企畫案得寫成新聞稿格式……。
這些非常簡單但很有效率的原則，他們天天在執行。
作者佐藤將之本來是日本某遊戲機公司派駐到美國分公司的商品管理員，
某年的聖誕節結束，日本董事長大發雷霆的一句：
「那個不知道從哪裡來的亞馬遜……！」居然改變了作者未來15年的職涯歷程。
之後他成了日本亞馬遜的創始成員，有機會在貝佐斯旁邊學習。
他發現亞馬遜之所以能維持高度成長，除了創辦人的能力與魅力之外，
員工獨到的工作法和溝通技巧更值得學習。
◎亞馬遜人的態度和思維方式
‧「善意」無效，「機制」才有效！
面對勞動力短缺，光靠員工憑熱誠拉長工時，只會疲於奔命、影響品質。
亞馬遜人從科技面解決。用機器人管理倉庫、用無人機宅配、改善倉儲設備。
貝佐斯說：善意無效，只有機制才有效！
‧要求每個人對自己的工作都要創造一點革新——例如：單一清單頁。
網站會用演算法分析商品價格、運費、運送天數等條件，用數字
判斷銷售哪個賣家的商品最有利，然後放在主頁面。絕對不是靠員工憑感覺。
◎貝佐斯心中，這樣工作的人必成就非凡：
‧千萬不能說：「這不是我的工作」！
亞馬遜有14條領導力準則，員工們會把這些準則跟識別證一起掛在身上，
貝佐斯還引進了安燈拉繩與補救單系統，也是亞馬遜人獨有的授權文化。
‧反「社會凝聚」，怕破壞關係而妥協，是公司大忌！
當企業越來越大，員工間越來越缺乏凝聚力，主管問貝佐斯該怎麼辦？
沒想到這位永遠有新點子的老闆說：就是不要凝聚力。為什麼？
他因此對大家講了一個「推測天花板」的故事。
◎天天、永遠在徵才，差點搞死仲介：
‧想成為亞馬遜人？面試官最看重這些。
想被錄用？你至少得來６次，而且每次都是一對一面試。
主考官不看學歷，最常問：「到目前為止，你如何度過自己的人生？」
因為這與亞馬遜的14條領導力準則有關。
◎怎麼跟聰明到可怕的老闆相處？
‧簡報資料不准條列，給我作文！
每當會議結束後，忙碌的貝佐斯想回頭重新閱讀簡報資料時，
卻發現只看條列式的投影片根本不知所云，此後所有簡報都要以文章形式呈現。
提企畫案則是要寫得像是新聞稿，因為裡頭包含了對方想知道的訊息。
‧在亞馬遜，主管絕不能對部屬說：
主管不准對部屬說「下班後喝一杯吧？」、「你自己想辦法！」
為什麼？
還有，內部獲獎，獎盃竟然是一隻單腳運動鞋？
幾個人的團隊運作起來最有效率？買「兩個披薩」你就知道了！
各部門居然還可以自行製作「工作信條」？
在日本亞馬遜工作超過15年的創始成員告訴你，
因為這些原則，Amazon的人才能成長這麼快。
推薦者
臺灣電子商務創業聯誼會TeSA共同創辦人／周振驊
臺灣數位媒體應用暨行銷協會祕書長／盧諭緯
「為你而讀」執行長／蘇書平
醫師、臺灣菲斯特顧問／楊斯棓
「人資暗黑棋局」總編輯／郭南廷
財經主播、主持人／朱楚文
作者介紹
佐藤將之
Ever-Growing Partners代表董事、事業成長支援顧問。曾任職SEGA Enterprises，在2000年7月進入日本亞馬遜，成為創始成員之一。歷經供應鏈管理和書籍採購部門後，於2005年以協理的身分進入營運部門，為全日本最大的物流網路發展帶來貢獻，後於2016年離開亞馬遜。
目前除了以壽司師傅的身分參與日本飲食文化，同時活用在亞馬遜工作15年的經驗，擔任經營顧問，協助企業成長。
譯者簡介
林信帆
輔仁大學跨文化研究所翻譯學碩士班中日組修業完畢，為專職專業自由譯者，擅長提供各領域的同步、逐步口譯與筆譯服務，座右銘是：「你給口筆譯者3天，他可以變成一個偽專家；但你給專家3天，他沒辦法變成一個偽口筆譯者。」
譯有《委託單投資法，開盤10分鐘就賺錢》、《精準閱讀》、《滿手現金的店長財務管理實務》（皆為大是文化出版）等書。
目錄
推薦序二 不靠善意，用執行力決勝負／盧諭緯
推薦序三 亞馬遜成功的關鍵：顧客至上、好奇求知並快速行動／蘇書平
推薦序四 用心帶人、休假充電、追求速度——亞馬遜的成功之道／楊斯棓
推薦序五 唯有當時的播種澆花，現在才會開花結果／郭南廷
序言 因為這些原則，讓亞馬遜成為亞馬遜
序章 想了解亞馬遜人，先弄懂這些基本知識
1 請不要再稱呼我們網路書店！
2 層級少的垂直組織，決策權集中在總部
3 消費者一年只狂買一次，反而擴大了亞馬遜版圖
4 一個小時就送到？貝佐斯說太慢了
第一章 亞馬遜人的態度和思維方式
1 為了在未來能開花，現在被誤解也不怕
2 「以顧客為中心」的企業文化，不是說說
3 「善意」無效，「機制」才有效
4 從目標反向思考，找出現在該做什麼事
5 每個人對自己的工作都要創造一點革新
6 長尾策略的成功範本
7 「現在才第一天」——成功了？感慨一下就好
第二章 創造飛躍性成長的一張餐巾紙
1 這是亞馬遜式的盛情款待
2 貝佐斯的成長餐巾紙：6大要素、1個追加
專欄 亞馬遜如何保持現金流隨時充裕？
第三章 貝佐斯心中，這樣工作的人必成就非凡
1 千萬不能說：「這不是我的工作」
2 有判斷力的員工——各部門有自己的「工作信條」
第四章 天天、永遠在徵才
1 6個面試官、6次一對一面試
2 想成為亞馬遜人？面試官最看重這些
3 握有人事絕對權限的「抬桿者」，他們觀察什麼？
4 想談到人才，先學習面試提問
專欄 亞馬遜也開始打電視廣告？
第五章 怎麼留住人才？這裡拒絕大鍋飯
1 以事實為基礎的員工績效考評
2 不給員工認股權？怎麼留住好人才！
第六章 亞馬遜變這麼強的祕密：數字管理
1 來自總部的刁難：「這是真正的原因嗎？」
2 亞馬遜的數字管理，如何套用到其他公司？
專欄 311大地震時，亞馬遜這樣應變
第七章 怎麼跟聰明到可怕的老闆相處？
1 傳承貝佐斯精神的門板桌獎
2 簡報資料不准條列，給我作文
3 用新聞稿形式寫企畫案
4 開會的前15分鐘沒人講話
5 「外地集訓」，灌輸公司經營方針
6 多少人的團隊最有效率？買兩個披薩就知道
第八章 亞馬遜人的速度，是這樣創造的
1 亞馬遜人為什麼不迷惘、不躊躇？
2 不是「嗶」、而是「咻」——倉庫用一流製造業的速度出貨
3 總部集權裁量，但各國分部在地化變通
4 為追求速度而克難發明「移動伺服器」
5 不抓「安全庫存量」，只有正確存量
第九章亞馬遜人的5個「不准」行為
1 反「社會凝聚」，怕破壞關係而妥協，是公司大忌
2 廠商不肯降價？不准硬砍，要一起想辦法
3 在亞馬遜，主管絕不能對部屬說……
4 只要不影響工作，休長假，沒問題！
5 檢討不能只有批評，要有改進對策
最終章我成為亞馬遜人的那15年
亞馬遜的成長軌跡
Amazon.co.jp年表
序
由顧客決定！
「亞馬遜之所以成為亞馬遜，是什麼因素決定的？」如果有人問我這個問題，我會回答：「由顧客決定！」
亞馬遜每季會表揚一次員工。內部有許多獎項，其中最有價值的，是「門板桌獎」（Door Desk Award）。獲獎人會得到創業初期勤儉節約的象徵：門板桌模型。模型上除了有亞馬遜創辦人傑夫・貝佐斯（Jeff Bezos）的簽名外，上頭還寫了一句話，那就是「由顧客決定！」（Customers Rule!）。
我是在2000年7月成為日本亞馬遜的一員，「Amazon.co.jp」則是於2000年11月成立。所以我在成立的4個月前，就以創始成員的身分加入，參與創辦的準備工作。之後我在日本亞馬遜工作了約15年，直到2016年2月為止。剛開始是負責供應鏈，之後還擔任書籍採購負責人、倉庫營運負責人等職務。
身為創辦成員、參與飛躍性成長的15年
我們當時在西新宿的出租辦公室準備公司創立的工作時，還不是用亞馬遜的名字，員工也只有15人。現在日本亞馬遜已經有數千人，還在東京目黑車站附近的Arco Tower大樓設立總公司。此外在第三方管理的亞馬遜倉庫內，已登錄的員工高達數萬人（截至2018年1月）。
成立初期的經手品項只有書籍，現在追加了音樂、家用主機遊戲、家電、美容、時尚、珠寶、嬰兒與孕婦、汽機車用品、運動與戶外運動、居家與廚房、藥妝、食品、產業與研究開發用品等各種領域，成為「什麼都賣的商店」（Everything Store）。
獨家法則，讓亞馬遜人成為亞馬遜人
員工會進入亞馬遜，是因為彼此對於想實現的未來有共鳴，能在這家企業裡工作，肯定讓員工感到喜悅和驕傲，因此他們都會自稱是「亞馬遜人」（Amazonian）。
亞馬遜是一個龐大的組織，在世界各地都有據點；而全世界所有亞馬遜人，都是以「能為顧客做什麼」的觀點，單純的思考事情並執行。
那麼，為什麼每個人都能如此自律的行動？
那是因為有一種獨家的基本法則——也就是思考方式和機制，能讓亞馬遜人成為亞馬遜人。
．基本理念的扎根。
．領導力的概念。
．錄取人才的方法。
．人事考核的方式。
．達成目標或提升產能的機制。
．產生創意的方式。
．溝通的基本思維等。
公司內部存在著各種基本法則。最棒的是，這些規則都是從「由顧客決定！」的概念擴展開來。我們內部常說：「最常在亞馬遜買東西的顧客，就是亞馬遜的員工。」正因為非常喜歡這家公司，知道它的優秀和便利，所以才會利用它的服務。換句話說，所有亞馬遜人都是自己公司的粉絲。
我想將我身為亞馬遜人一直很重視的基本法則，連同在內部的體驗，一同藉由本書傳達給大家。
想著要進亞馬遜的人，或想和這家公司開創新事業的人。
想把這個組織發揮的優點引進自己公司的人
目前和亞馬遜有業務往來，但一直被亞馬遜思維擺弄的人。
自家公司的事業受亞馬遜威脅，或是覺得未來可能被威脅的人。
想投資亞馬遜，或想合作業務的人。
亞馬遜這家企業，未來將和我們的生活越來越密不可分，該如何才能巧妙的和它打交道？為此應該先了解什麼？
本書不是街坊巷弄常見的「聰明使用亞馬遜」這類know-how書籍，而是要讓讀者理解這家公司的思考邏輯，真正明白和其共生的必備知識。
推薦序一
一窺兆元市價的致勝思維
Amazon於1994年7月5日成立，花了24年的時間，在2018年成為史上第二家市值破兆美元的公司。作者佐藤將之則是在2000年開始於 Amazon.co.jp任職，從日本分公司全體員工能一起和貝佐斯同桌吃飯的時期加入、到最後擔任營運業務負責人，與日本亞馬遜一路走過15個年頭。從他務實性格來看這教科書級的成功，令人意外的發現這其實是個「成功沒有捷徑，就是把信仰執行到極致」的故事。
舉例來說，在我職涯接觸超過五百家的企業中，九成九都有「客戶至上」相關的標語。但若以情境問題去挑戰主管在財務KPI與客戶需求之間的取捨，也是九成九會優先顧慮短期的目標，常聽到的理由是：「生食都不夠，那有通曝乾。」（生吃都不夠，哪有多餘的晒成乾。）
但如平衡計分卡提醒我們的，其實財務數字是相對落後的營運指標，掌握客戶的狀態才能驅動業績成長。「貝佐斯說了一句話：『我想給予話務員左右網站的力量。』……一介員工也有權力能為了顧客而拿掉購物車──這意味著給予第一線人員很大的裁量權。」當老闆實際授予直接處理的權力，這比任何口號都來得有效，真正客戶導向的企業文化也才能扎根。
同時，亞馬遜是一個數字化目標管理到極致的公司：「花上數個月艱苦的交涉，一整年的度量獲得美國方面認可後，接下來就是要將目標數值分解到『本週、本倉庫的這條產線預計達成的目標值』這樣的細節，連日程都要一起規畫。」這看似只是一般日常的內容，別忘了，我們在了解的是一個全球擁有超過60萬員工的超巨型組織！
最後，用「每當達成一個大目標時，我們一定會說：『不過，現在才第一天啊！（But Still Day One!）』」來思考組織的現況，並持續優化組織「自動化執行的機制──亞馬遜人在想像時，會嘗試把格局放大到極限。」更是令人心嚮往之的組織氛圍。也是亞馬遜能找到一流人才的祕密所在：這是正在改變世界的舞臺。
本書適合想在職場更上一層樓的朋友閱讀，各章節中以終為始、客戶導向的思維會是職涯成功的基石。若您身為主管，請把書中14條OLP（Our Leadership principles 的縮寫，譯為我們的領導力準則，請詳見第三章）實踐在工作中，一定能帶領團隊獲得驚人的成果。
個人更推薦給有志經營偉大企業的朋友，如書中貝佐斯所言：「那是因為過去我和當時的夥伴們，做了會被世界誤解的創新，現在才會有這些成績。」請別擔心創新的路上被誤解與失敗，繼續一起創造臺灣所需的新商業成果！
臺灣電子商務創業聯誼會TeSA共同創辦人／周振驊
推薦序二
不靠善意，用執行力決勝負
2018年9月4日，對多數人來說，是個平凡無奇的日子，但在科技商業史上，這天是值得記錄的一天。亞馬遜的股價在盤中漲至2,050.27美元，市值突破1兆美元，成為繼蘋果之後、第二家達成這個里程碑的美國上市公司。對比1997年上市時的18美元，股價翻漲超過1,000倍，甚至讓有股神之稱的巴菲特都感嘆自己太蠢了，居然沒有投資亞馬遜：「沒能得出前景會遠比當時股價所揭要好很多的結論，是我的錯。」他更表示：「低估了他們執行力的優秀程度。」
自1995年成立至今，亞馬遜從一家被大家認知為在網路上賣書的公司，以零售為核心，逐步發展周邊服務，進而提供數位內容與雲端服務，到近期嘗試無人機送貨、無人商店，轉變成全球重要的科技創新代表。亞馬遜相關的報導與分析其實不少，但大家還是對於這家公司充滿著好奇，除了他們亮眼的經營績效外，比起Google、Facebook或是蘋果，亞馬遜絕少大型造勢活動，也鮮少舉辦記者會，執行長貝佐斯一年中公開露面的次數也屈指可數。
從媒體的角度而言，亞馬遜一點都不討喜，因為記者們很難掌握到第一手的報導。甚至，亞馬遜從不分紅，賺了錢就持續投資，相信「成長與市占的重要性大於獲利」的理念也一直不受華爾街分析師所喜愛，這樣低調行事卻又桀驁不馴的性格，雖與目前的商業氣氛顯得格格不入，但也因為如此，更顯出其獨特。
作者身為日本亞馬遜早期創始成員，負責重要的供應鏈管理，近距離的觀察亞馬遜如何飛躍性的成長，透過他由硬體遊戲機公司轉進網路產業、從派駐美國到返回日本任職的非美國視角，解析亞馬遜的經營策略、組織結構、領導管理、人才選用等經營面向，讓我們得以窺見亞馬遜在全球拓展事業版圖的操作性經驗。
當然，一家公司的成功自有其當時的條件，多數時候無法仿效。但本書卻可以幫助大家思考，一家公司之所以成功，除了有個被認為天縱英明的領導者外，更重要的是不要依靠善意，因為善意常常就意味著妥協。團隊必須站在遙遠的未來思考事物，建立可擴展的運作機制，只有建立起商業模式的良性循環，才能保持與客戶之間的長久關聯。
而決定機制成功與否的關鍵則在於，團隊必須時常思考到底何處才是該前進的方向? 對亞馬遜人而言，答案是「顧客決定」。
不滿足此刻繁榮
嘗試無人機送貨就是一個例子。導入無人機的應用，不是因為物聯網或智慧城市的趨勢，而是顧客想要在最短時間拿到貨。書中也提到，因為2011年日本311大地震，日本亞馬遜確立了若是出現降雪、颱風這類天災預報，三天前所有人就必須針對商品供應鏈的上游到下游，進行實際模擬演練；如果有可能違背客戶的期待，就必須事先做好應對通知。還有他們跨足硬體產品推出的語言助理「Alexa／Echo」，重點不在於展示AI人工智慧的技術，而是擴展消費者購物的新通路。所以如果哪一天亞馬遜變成廣告公司也不用太意外，因為它早就掌握了極大的消費者資料。「不能滿足此刻的繁榮，而遺忘創業家精神。」
「你們是被慣性所引導，還是追隨自己內心的熱情？ 」
「你們會墨守陳規，還是勇於創新？」
「你們會屈從於批評，還是會堅守信念？」
「你們要做憤世嫉俗者，還是踏實的建設者？ 」
2010年，亞馬遜創辦人貝佐斯在普林斯頓大學學士畢業典禮上，向學生們說著自己的創業故事，談著天賦與選擇：「在深思熟慮之後，我選擇了那條不安全的道路，去追隨我內心的熱情。我為那個決定感到驕傲。」翻開這本書，你會更了解，亞馬遜如何運用科技與創意，質樸的推動事業，實現即將到來的世界。
臺灣數位媒體應用暨行銷協會祕書長／盧諭緯
推薦序三
亞馬遜成功的關鍵：顧客至上、好奇求知並快速行動
你有沒有發現，臺灣最近突然有越來越多關於亞馬遜公司的新聞，而我過去在VMware和Microsoft的同事，也有不少人加入它的雲端事業群AWS，之前無人便利商店「Amazon Go」的創新，更是開啟零售服務業的新典範。你一定很好奇，為什麼這家公司可以不斷推出各種創新的服務與產品，我相信這本《Amazon的人為什麼這麼厲害？》可以解答這個問題。
我認為亞馬遜之所以這麼成功，在於它的組織文化和用人策略。首先看看它的用人策略，書中提到想進入亞馬遜，最多要和6個面試官一對一面試，而且寧缺勿濫。這也代表它的面試流程非常嚴謹，所以找來的人才不僅是最優秀的，還必須符合亞馬遜公司的領導力準則（Our Leadership Principles，簡稱OLP）14項原則，你也可以在它的徵才網站上，看到關於這些準則的說明。
這些領導力準則也正好貫穿整本書的架構，讓大家可以透過更有系統的方式，了解亞馬遜的厲害之處。這邊想和各位分享我覺得最重要的3個關鍵。
第一個是顧客至上。這一項可說是亞馬遜的核心價值，所有的創新和客戶服務流程簡化，都是為了創造更好的顧客體驗。因為他們提供顧客大量商品和多樣服務的選擇，所以顧客體驗就會變得更美好。下次人們想買東西時，第一時間就會想到亞馬遜；有越來越多的顧客來到亞馬遜的平臺購物，就會有更多的賣家加入；當平臺達到一定的規模後，亞馬遜就可以用更低的價格和上游採購商品，提供更便宜且快速送達的商品服務。這樣的良性循環加上他們的創新文化，造就出今天偉大的成就。
另外，第二個關鍵是好奇求知，這是在2015年修訂時新增的。因為全世界正以超乎想像的速度變化，昨天的知識到了明天可能就過時了。所以亞馬遜希望每一個員工都能抱持著好奇心，隨時觀察世界的變化並從中學習，避免被未來的趨勢淘汰。也因此，不停學習、不斷尋找機會提升自己，便成了這家公司的DNA。這也是為什麼現在有越來越多的公司提到，希望未來招募的員工是能快速學習的人。
最後一點我想來談談崇尚行動。在這個網路創新的時代，速度對業務的發展至關重要。在一般的經驗法則中，你持有商品的時間越長，那麼你就越不能從中得到利益，而且還可能因為落後而失去更多。
你是否也曾遇過，當你在做決定時，往往希望掌握到最多的資訊後再行動，卻反而因此喪失機會的經驗？對亞馬遜來說，當決策需要的資訊量接近70％時，他們會開始採取行動；因為當訊息量達到90％以上，就會拖慢創新的速度。這也解釋為什麼這家公司，可以用這麼快速的創新方式發展如此多的行業。
本書中有許多觀念不但可以提升思考方式，還可以讓你知道更多未來企業所需要的人才特質在哪裡，這也是為什麼我想推薦這本書給你的原因。
推薦序四
用心帶人、休假充電、追求速度——亞馬遜的成功之道
看著網路巨擘亞馬遜的商標，你腦海浮現的第一印象是什麼？
是你上次訂購的書籍？是它飆漲的股價？還是那個愛閱讀的超狂創業家貝佐斯？
或許你也知道，這家公司商標下方的微笑標誌，從亞馬遜英文「Amazon」的A指向Z，隱隱的宣告：「我們這裡什麼都賣。」2018年6月，亞馬遜收購了線上藥局「PillPack」，讓對手CVS藥局打了個噴嚏。在在證明，亞馬遜無法歸類其行業別；又或者亞馬遜就是一切，它領航我們的未來生活。
十幾年前，外電報導有一種仿自蜘蛛外型的頭皮按摩器，只需要2顆3號電池，就能讓其「蜘蛛腳」按摩頭皮。我立刻請美國友人從亞馬遜網站訂購，然後再寄給我。我收到的當下非常吃驚，那股驚訝是：「哇，才在電視上看到，這麼快就到我手上。」這是我在亞馬遜購物的初體驗。
後來我利用亞馬遜買書、買美劇，或是買一些新奇文具如「Rocketbook Wave Smart Notebook」（微波之後，筆記的字跡會消失）。對於亞馬遜的購物體驗就是覺得很方便。要快的話，就多付些運費；要超快，就付更貴的運費，用錢買時間。反過來說，也可以用時間換錢，不那麼急的話，就等海運。
做一個瘋狂的假設，假設你在2001年對亞馬遜這檔股票有興趣，你有很多機會可以買到一股10美元以下的股票。如果你和我年紀相仿，把大學生時代教家教存下的30萬元拿去買亞馬遜，從此之後放著不管。到了今年9月會變成6,000萬元（按：亞馬遜的股價在2018年9月4日時來到2,050.27美元），你就真的可以退休了。當然你的30萬元，更可能買到勝華、宏達電而灰飛煙滅。
到底追捧亞馬遜的人是懷抱一份不切實際的本夢比，還是它真的是主宰我們未來生活的偉大企業？若看財報，放眼過去五年，亞馬遜的毛利、淨利都逐年增加，經營活動現金流量也逐年增加。
而指數型基金的發明人約翰．柏格（John C. Bogle）創辦的領航（Vanguard）集團，持股前三大的公司分別是：微軟、蘋果、亞馬遜。而持有亞馬遜股票的機構中，領航集團也是最大的持有者，過去8季仍持續加碼。
本書作者佐藤將之是日本亞馬遜的創始成員，在該體系工作15年，這本書的可看性也在於此。以亞馬遜為名的書籍琳瑯滿目，作者背景有教授、記者、研究人員，而來自內部人士的書寫，則少了那股隔靴搔癢，多了直球對決。
中小企業主尤其該讀，讀完後至少問自己3個問題：
對於帶人，本書給你什麼啟示？你習慣讓部屬自己解決問題，還是你們會一起解決？
對於休假，本書給你什麼啟示？員工放假，對你的意義是什麼？你鼓勵員工放長假嗎？
對於速度，本書給你什麼啟示？亞馬遜人總在研究「如何用最快的速度將商品送到顧客手上」，檢討各個環節能持續改進之處。你從事的行業別，又有哪些環節可以加快生產或服務速度？
邊讀邊想，你一定能收穫滿溢。
推薦序五
唯有當時的播種澆花，現在才會開花結果
這本書將讓很多困惑的職場工作者，找到靈魂自由的方向。
回顧大學剛畢業時，滿腔熱血的希望將自己過去觀察社會的所需，透過自己專業所學，讓整個社會與人們的生活變得更好、更便利。但是，一出社會幾年後，原有的心態都變了，被社會現實考驗、被社會觀感誤解，使自己最後向原有社會的生活型態妥協。
商業營運的基本概念以顧客的最大利益、顧客的想法需求為考量，這些我們都了解。但進入職場好幾年了，卻永遠做不到，公司成本、公司未來規畫反而成了最大優先。以下分享一個故事。
嘉惠從大學就是系上、各大活動的靈魂人物。不管是幕後或幕前，就算不特別做什麼，她的存在對於團隊來說都是極大的「定心丸」。那時看見她，在每次小組會議進行活動規畫或活動後檢討，那雙閃閃發光的眼神、充滿活力又堅定的語氣，使在場的小組成員都能感受到一股熊熊的熱情。因此，我堅信未來一定有屬於她發光發熱的舞臺。
沒想到，就在出社會後的一次見面，那個對活動規畫相當有自我創意和發想的嘉惠，如今似乎已成為公司活動執行上的小螺絲釘。我萬般不解的是，到底是怎樣的遭遇，使她失去了熱情？
嘉惠說：「好幾次的活動規畫，我都是依照主題內容及顧客族群，去營造現場環境以及呈現方式和橋段。卻也好幾次因不符合主管心中的想法而作罷。一來一回、一天又一天過去，讓我自己就像傻子一樣，扮演著別人心目中沒有想法的機器人。」
看到這，你是否也心有戚戚焉了呢？
亞馬遜是一家總部位於美國西雅圖的跨國電子商務企業，起初主要以線上書店為主，其後商品走向多元化後，目前已成為全球最大的線上零售商之一。但你們可知道，二十世紀末受網際網路泡沫的影響，這家公司一度被各大報章雜誌質疑，「亞馬遜馬上就要倒閉」或「亞馬遜的經營手法有問題」等。即便如此，現今回頭看，亞馬遜不但沒有失敗，反而更加茁壯，這又是為什麼？就如同創辦人貝佐斯所說：「當時他們誤解我了。其實我是在做創新的事……因為當時確實播種並澆水，現在一切才會有結果。」
所以，就連國際型大企業創辦人，都會面臨被批評及質疑的時候，更遑論目前的我們，還是被大企業僱用的小員工呢？不過，只要你持續循著自己覺得對的事去做，並適時與公司想法併行，何嘗不是一個好方法。甚至有一天，你的想法就這麼被看見了，「因為你當時持續的澆水」。
再來，有些公司為了讓活動有更多收益，可能會降低品質，例如音響品質差一些、展版設計粗糙一些、活動方式選擇性少一些等，使得來賓及參與民眾在視覺與聽覺的感受上，也就不這麼完美。可是這種想法只會贏得一時的利潤，卻失去未來更多承辦活動的機會。畢竟，當其他活動公司表現得更出色時，業主及來賓便能清楚感受到差異。就如同亞馬遜的經營理念——「一切由顧客決定！」才能夠提出長期且大格局的願景。
本書讓原本在企業經營上難以落實的想法得以實現；也使職場工作者能深入的將亞馬遜的工作哲學，有效應用於自己的工作方式及溝通技巧上。
詳細資料
- ISBN：9789579164795
- 叢書系列：
- 規格：平裝 / 272頁 / 14.8 x 21 x 1.4 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
- 出版地：台灣
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內容連載
在達到飛躍性成長前的亞馬遜，很常提到一個單字，那就是「可擴展的」（Scalable）。「是不是可擴展的？」意思就是當商務規模擴大到目前的1千倍、1萬倍時，也能維持相同的服務水準嗎？
假設某樣商品現在有首購贈品，出貨時必須花時間和勞力準備。如果有10個人購買該商品，倉庫的出貨負責人只要自由調整一下時間，或許就能處理，不會妨礙到其他的出貨作業。那麼，如果有1萬人購買該商品呢？要出貨1萬件，就必須暫停其他作業。
少量的話，靠「善意」還能成立。
但只靠善意的話，服務的規模一旦擴大，就無法持續。
重要的是「機制」。必須累積巧思，創造出就算是出貨1萬件，也能透過自動化執行的機制──亞馬遜人在想像時，會嘗試把格局放大到極限。
貝佐斯常提到的「機制」有多重要？
日本人經常會用「盛情款待」（Omotenashi）這個字。
聽起來很棒，但我不太喜歡這個詞，因為會讓我覺得「經營者或管理層只是在仰賴員工的善意，怠惰自己本來應該要建立的機制」。日本在改革工作方式等名義下，不得不縮短勞動時間。勞動人口減少的狀況，想必今後會逐漸成為社會問題。如果不妥善建置包含科技等在內的機制，只會讓第一線人員疲於奔命罷了。有能力和善意的優秀人才便會第一個成為犧牲品。
先放大格局來思考，然後建立機制。如此一來，該機制就會縮短過去以來費時和費功夫的作業。重點在於要把空出來的時間，拿來做更有創造性的工作。
傑夫．貝佐斯常常告訴我們：「善意無效，只有機制才有效。」（Good intention doesn’t work. Only mechanism works.）直譯的話，或許有人會覺得聽起來非常冷酷，但沒有這回事。
我個人的解釋是：光靠善意，員工無法持續工作；要在機制的基礎上，才能發揮員工的善意。
這或許就是貝佐斯想告訴我們的。
每當想起這句話，我就覺得貝佐斯應該比任何人都理解「盛情款待」（Omotenashi）的本質。
我現在是經營顧問，會接觸到各種企業，所以這樣的想法也益發強烈。
「要建立機制，不要只仰賴員工的善意。」在諮詢現場，我也會不停闡述這件事的重要。
簡報資料不准條列，給我作文
在亞馬遜，有個基本規則是不用條列式，而以文章形式來寫說明資料。在報告時，應該有很多企業會使用PowerPoint的條列形式製作簡報資料，但在亞馬遜可不能這樣。
第二次世界大戰前，非洲獨立國家只有衣索比亞和賴比瑞亞。兩國都是在1847年獨立的，二戰時，衣索比亞做出卓越貢獻後，與賴比瑞亞同被義大利吞併。此外，雖然南非和埃及也號稱獨立，但南非是英國的自治領地，埃及是英國的保護國，事實上仍屬次殖民地。除以上四國，非洲其他地區在二戰前都還是歐洲列強的殖民地。 查看今天的非洲地圖，我們可以發現許多筆直的國界線，這就是歐洲列強依照自身利益需求人為劃分的結果。 二戰後，非洲各國的獨立風潮此起彼伏。第一波發生在地中海沿岸地區。1957年，撒哈拉以南，也從過去稱為黃金海岸的地區開始發起獨立運動，率先建立了加納共和國。這第二波獨立浪潮直至1960年結束，共有17個國家成功獨立，英國和法國在非洲的殖民基本上消失。聯合國對此表示贊同，因而稱1960年為「非洲年」。 非洲殖民地相互獨立的結果也跟其宗主國有關。比如，甘比亞和從東、南、北三面包圍著它的塞內加爾其實沒有多大差別，只因分屬法國和英國的殖民地，就被硬生生地分成了兩個國家。 到1975年，葡萄牙和西班牙的殖民地也開始獨立。 ...非洲各國及其獨立時間 奈及利亞與西非地區 我們先從人口最多的奈及利亞說起。 眾所周知，尼羅河、剛果河與尼日河是非洲三大河流。其中，尼日河源自非洲西部的幾內亞高地，流向東北方，從馬里中部穿過後改為流向東南方，最後進入奈及利亞，從最西側的幾內亞灣出海。馬里有一座著名的城市，名為廷巴克圖，過去素有「黃金之都」的稱號，這座城市突顯了尼日河在運輸上的重要性。 葡萄牙是最早登上奈及利亞海岸的殖民國家。緊接著，英國人與法國人也相繼入侵，將這裡變成了奴隸貿易的據點。因此，這個海岸也被稱為「奴隸海岸」。 伴隨歐洲列強的入侵，基督教的勢力得以從奈及利亞海岸向南部擴張。而北部從中世紀以來就是阿拉伯商隊的貿易路線，因此屬於伊斯蘭教的勢力範圍。這使得其國內的三大地區和三大民族的信仰有差異：北部的豪薩族以穆斯林居多；西南部的約魯巴民族有六成是基督徒，三成是穆斯林，剩餘的一成則信奉傳統泛靈論；東南部的伊博民族多數為基督徒。由於東南部藏有豐富的石油資源，這裡成了其國內問題最複雜的地區。 二戰結束後，1960年，即「非洲年」，奈及利亞以三大省份的聯邦體制獨立建國，緊接著便要面對國內的種族與資源問題。不久，比亞法拉戰爭爆發，這意味著奈及利亞政府的努力成效甚微。 這場戰爭的開端起源於東南部伊博民族居多的地區發現了石油資源，為了獨占經濟利益，該地區的人民企圖以「比亞法拉」為名獨立建國。世界強權一直關注奈及利亞的局勢：英國與蘇聯都不希望奈及利亞的聯邦體制瓦解，因此支持聯邦政權；法國和南非則站在比亞法拉這邊。比亞法拉背後的勢力顯然比不上聯邦政府，很快就落入劣勢，被聯邦政府及其背後勢力全面封鎖。 持續的封鎖導致比亞法拉爆發饑荒，在媒體報導及戰地照片流傳的影響下，雖然國際輿論轉而支持比亞法拉，但出於實際的國際局勢考量，懾於英、蘇的壓力之下，大多數國家還是支持奈及利亞聯邦政府。比亞法拉的獨立運動以失敗告終。 比亞法拉戰爭結束後，穆斯林占多數的豪薩族和基督徒居多的伊博族保持了相對和平的關係，但是奈及利亞的政治狀況仍處於混亂狀態。在此背景下，從20世紀90年代起，伊斯蘭主義開始在奈及利亞擴大行動，組建了「博科聖地」組織。其後，該組織越來越激進，不斷發動恐怖襲擊，企圖建立伊斯蘭社會。 ...比亞法拉戰爭期間的法國傭兵 奈及利亞的西方鄰國是貝寧，在帝國主義時期與馬里、尼日同為法國殖民地。 奈及利亞的北方鄰國尼日在1969年完成獨立。非洲各國的國界沒有一條是不存在爭議的，奈及利亞和尼日的也不例外。尼日人口近六成是豪薩族，約一成左右是圖瓦雷克族。他們在撒哈拉沙漠從事商隊貿易，英勇善戰，勢力範圍包括撒哈拉沙漠西部的尼日、馬里、阿爾及利亞和利比亞的一部分。尼日也因為富含鈾資源而產生出諸多問題，另外，圖瓦雷克族還時常發起獨立運動。 奈及利亞的東方鄰國喀麥隆曾是德國的「保護國」。第一次世界大戰後，德國幾乎失去所有海外殖民地，也包括喀麥隆。後來，喀麥隆的一部分國土被併入奈及利亞。當時的奈及利亞還被稱為「尼吉利亞」。 衣索比亞與東非地區 衣索比亞曾經在19世紀末成功擊退義大利的侵略，得以維持獨立。二戰期間，1936年，墨索里尼時義大利再次入侵衣索比亞，這一次衣索比亞的反抗失敗，暫時遭受殖民統治。僅過五年，在英國的支持下，衣索比亞再度恢復獨立。 厄利垂亞在衣索比亞東北臨海，帝國主義時代是義大利的殖民地。衣索比亞恢復獨立時也解放了該地，之後成為英國的保護國。實質上，衣索比亞和厄利垂亞在這個階段是合併的狀態，但厄利垂亞人對此相當不滿，因而從1960年起展開了獨立戰爭。1991年，厄解放軍攻下首都亞的斯亞貝巴，終於實現了完全獨立。 獨立後為了國境問題，厄利垂亞和衣索比亞持續展開鬥爭。因雙方都是貧困國家，這場鬥爭加劇了國家經濟的落後和政局的混亂。 除厄利垂亞問題外，衣索比亞和索馬利亞也在邊界發生了戰爭。 經濟低迷引發的政治不安使埃國人民奮起反抗，終於在1975年廢除帝制，建立了社會主義政權。這個政權的背後是蘇聯，因為厄利垂亞和索馬利亞的問題，最終在1991年隨同蘇聯崩潰瓦解。 ...抗擊義大利入侵的衣索比亞軍隊 衣索比亞的西邊鄰國是蘇丹和南蘇丹，這三個國家為了爭奪交界處的伊雷米三角地區也產生了紛爭。20世紀初，整個東非幾乎都是英國殖民地，當時英國與已經獨立的衣索比亞簽訂了邊界條約，然而並不明確，後來就變成了三國紛爭的起因。這個爭議至今也未達成共識，伊雷米三角地區仍存在著爆發衝突的風險。 19世紀時，蘇丹北部還是埃及的領土，南部則被英國占領。後來，埃及成了英國的保護國，整個蘇丹便由埃及與英國結成的同盟共同統治。英國曾企圖將蘇丹與南方的烏干達合併為一個國家，但最終未能如願。 1956年，南北蘇丹合在一起獨立建國。但南部對於接受北部統治不滿，要求獨立的呼聲也隨之高漲。1972年，南部的自治權獲得認同。之後因為發現了油田，蘇丹政府又取消了其自治權，甚至實施高壓統治。同時，蘇丹政府還強制所有國民信奉伊斯蘭教，基督徒較多的南部為此深表不滿，內戰終於一夕引爆。 據說，有250萬南蘇丹人在這場內戰中遭到屠殺。後剛果民主共和國與烏干達都派遣了軍隊介入，蘇丹政府被迫承認南蘇丹獨立。 2011年，南蘇丹脫離蘇丹，正式成為非洲第54個獨立國家。剛獨立，南北蘇丹馬上又為國界問題再起爭執，整個衣索比亞—蘇丹地區仍無法維持政局的穩定。 索馬利亞與海盜 時至今日，非洲仍有一個無法無天的地區，那就是非洲大陸最東方、被稱為「非洲之角」的索馬利亞。 非洲之角周邊的版圖劃分一直很複雜。帝國主義時代，由南至北分別是意屬索馬利亞、英屬索馬利亞和法屬索馬利亞，最後是意屬厄利垂亞。法國實施的非洲大陸分割政策的東部起點，正是法屬索馬利亞。 二戰後，厄利垂亞被衣索比亞吞併，1993年完成獨立。吉布地在1967年舉行公民投票，決定繼續接受法國統治，之後又在1977年宣布獨立。而英屬與意屬索馬利亞在1960年合併，實現獨立建國。 1977年，索馬利亞要求衣索比亞歸還歐加登地區，遭到拒絕後引發戰爭。索馬利亞在戰爭中敗北，政局也陷入混亂。期間，過去曾為英屬索馬利亞的地區宣布獨立，建立索馬利亞共和國，但並未得到國際承認。另外，前意屬索馬利亞北部的普特蘭地區也展開了脫離索馬利亞的行動。 於是，索馬利亞地區成了整個非洲最混亂的地區，幾乎就是「海盜」的代名詞。 ...索馬利亞海盜 美蘇爭霸下的中非地區 剛果民主共和國過去稱為「薩伊」，帝國主義時代，利奧波德二世以極其殘酷的手段侵占該地區，將該地區變成了比利時的殖民地。東邊的烏干達和肯亞屬英國，盧安達與蒲隆地則屬德國，另外還有坦尚尼亞，是英國的次殖民地。 一戰後，比利時又接管了當時還在同一政權統治下的盧安達與蒲隆地。該地區的人民由三個種族組成，分別是以農業為主的胡圖族、以狩獵為主的特瓦族和遊牧民族圖西族。由於人數較少的圖西族原本就由比利時統治，因此比胡圖族和特瓦族更受重用。 1962年，該地區分裂成盧安達共和國與蒲隆地王國。 盧安達由胡圖族人掌握政權，於是圖西族成了難民，逃到烏干達和剛果民主共和國。難民中有些人組成盧安達愛國陣線，並於20世紀90年代入侵盧安達，引發了內戰。後來，政府軍獲得法國援助，擊退了愛國陣線。1994年，盧安達總統專機被擊落，激進派政府軍為了報復，襲擊圖西族和保守的胡圖族，在極短的時間內就有80萬居民慘遭殺害。愛國陣線趁機反攻，打敗政府軍並奪取了政權。 在內戰時期，又有150萬盧安達難民逃到剛果。盧安達趁機占領剛果東部，直到雙方簽訂了和平條約，盧安達才撤兵。目前，盧安達的國內局勢基本上已安定下來，這在非洲國家來說實屬難得。 而在蒲隆地國內，圖西族和胡圖族依舊持續對立，政局長期處於混亂狀態。2008年，雙方達成和解，但沒人可以保證他們都會遵守協議，局勢依舊不穩。 烏干達是在1962年獨立建國的。1971年，軍人出身的阿明掌握了政權，他和英美等資本主義國家站在一起，明確反對共產主義。他建立的獨裁政權足以用殘暴來形容，統治期間屠殺了數十萬國民。後來，連英美等國也看不下去，放棄了與烏干達的合作，烏干達立刻轉投蘇聯。期間，反抗暴政的烏干達國民以蘇丹為據點，組織起了「聖主抵抗軍」。 在得到蘇聯的武力支援後，烏干達向南方鄰國坦尚尼亞發動了戰爭。正所謂「失道者寡助」，主動進攻的烏干達反而戰敗，阿明也因此失勢。「聖主抵抗軍」趁機對政府軍展開進攻，造成烏干達政局持續混亂。直到20世紀末，烏干達政局才趨於穩定，經濟也逐漸步入正軌。 中非地區小國林立，像盧安達、蒲隆地和烏干達等國，其國內本就有複雜的民族與宗教問題，再加上對權力和資源的爭奪不斷，在美蘇對立的國際局勢中，一直充當被操縱的角色。 ...中非地區難民 南非地區 帝國主義時代，納米比亞被稱為「德領西南非洲」，是德國殖民地。一戰後，國際聯盟承認該地區由南非聯邦委任統治。二戰後，南非聯邦以國際聯盟已不存在為由，實質占領該地區。1960年，聯合國通知南非聯邦，終止納米比亞的委任統治，但南非聯邦並未聽從指示。不僅如此，南非政府還在該地區實施種族隔離政策。 1965年，南非聯邦脫離英國，獨立成南非共和國。 為了反抗南非的統治，西南非洲人民組織誕生，並開始展開武力解放鬥爭。1968年，解放鬥爭取得了勝利，由於境內有納米比沙漠，故將國名定為「納米比亞」。此後，南非政府與納米比亞國內的親南非的勢力聯手，一定程度上恢復了對納米比亞的統治。 位於納米比亞北部的安哥拉和莫三比克過去是葡萄牙的殖民地，兩國也持續發動獨立戰爭。1974年，葡萄牙爆發康乃馨革命，從二戰前一直延續的獨裁體制宣告瓦解。受此影響，1975年，安哥拉和莫三比克成功獨立。之後，安哥拉發生內亂，讓包括納米比亞在內的整個南非地區的混亂更加難以收拾。 在安哥拉獨立戰爭中扮演關鍵角色的有三股勢力，一個是美國和南非支持的爭取安哥拉徹底獨立的全國聯盟，一個是蘇聯扶持的安哥拉人民解放運動，還有一個是薩伊和法國支持的安哥拉民族解放陣線。後來就連古巴也插上一腳，直接出兵支持安哥拉人民解放運動，由此引發國際問題。為打破僵局，美蘇展開了持續性對話。 1988年，南非統治下的納米比亞尋求獨立，古巴也在同時從安哥拉撤兵，該地區由此邁向和平之路，納米比亞也在1990年完成了獨立建國。 進入21世紀後，安哥拉成了鑽石和石油的主要出口國，經濟呈現出繁榮景象，但國內也因此腐敗現象頻出。另外，內戰時期全國各地埋藏的地雷，以及有些地區開始出現反對中央政府的勢力，各種問題仍接踵而至，安哥拉麵臨的挑戰依舊嚴峻。 ...非洲最富裕的南非共和國 鮮血染成的鑽石 非洲礦產資源豐富，堪稱寶庫，是以帝國主義時代列強才會紛紛入侵，掀起了瓜分非洲的狂潮。在眾多資源中，鑽石有其相對獨特的地位。在眾多地區中，南非又是鑽石蘊藏量最大的地區。 拿破崙戰爭後列強簽訂協議，英國取得開普勒，後來同樣覬覦鑽石資源的荷蘭不服，於是與英國在南非地區爆發戰爭，史稱布爾戰爭或南非戰爭。除了鑽石外，戰爭的目的還在於搶奪黃金。 冷戰時期，美國與蘇聯各自無償提供武器給自己在該地區的代理人，但冷戰結束後不再無償提供，可是各國政府軍與反政府軍的針鋒相對卻沒有終止。所幸這些國家的鑽石礦山很多，於是，他們便用鑽石來購買武器。 在非洲西海岸，獅子山、賴比瑞亞和象牙海岸三個國家並列存在。過去，美國北部發起廢止奴隸制度運動時，賴比瑞亞得以建國，其國名便源自「自由」一詞。而獅子山則是英國廢除奴隸買賣和奴隸制度之時，從中解放的黑人移居的國家，因此其首都弗里敦也被稱為「自由城」。 1961年，獅子山完成獨立，20世紀90年代開始推行民主化建設。但其國內軍事政變頻繁，是以一直處於內亂狀態。同時，賴比瑞亞和象牙海岸也持續爆發內戰，這三個國家的反政府勢力都以走私鑽石為主要財源，因此有「血鑽石」之稱。 反政府組織為籌措購買武器的資金，不僅走私鑽石，還走私黃金與稀有金屬，甚至包括核武器原材料。而且，「血鑽石」引起的問題還不止影響到非洲西海岸這三個國家，就連安哥拉、剛果共和國和剛果民主共和國也捲入其中。眼看由鑽石引發的紛爭越拖越久，聯合國決議，制定「金伯利」認證制度，全世界的鑽石產業都必須遵守這項認證。情況由此得以改善，目前已漸趨緩和。 ...布爾戰爭 非洲各國固然存在民族與宗教問題，但這些問題不獨存在於非洲，同樣有這些問題的地區也沒有演變成像非洲那樣整體性混亂的局面。所以，非洲問題的根源其實在資源，無法輕易解決。正是列強對非洲的瘋狂掠奪，才使得原本資源豐富的非洲因為經濟條件和開採手段落後而變得資源相對貧瘠，因此，非洲資源問題又得歸結於殖民主義和帝國主義的罪惡。 當時的蘇聯其實和美帝國主義並無太大區別，同樣是霸權主義思維。兩國不斷在非洲大陸上發動代理人戰爭，其結果是陷非洲人民於水深火熱之中，使原本就因資源問題陷入混亂的非洲雪上加霜。 近年來，雖然非洲的經濟仍十分落後，但是他們利用資源的能力越來越強，正在從貧窮中解放。不過，另一方面，伊波拉病毒造成的悲劇，以及帝國主義時代遺留的問題，讓現代非洲仍處於困苦局面，這種傾向還越來越明顯。再加上伊斯蘭教在全世界擴張勢力，使得國際社會面對巨大矛盾時，更突顯出非洲各國國內紛爭的激烈。
文章來源取自於：
每日頭條 https://kknews.cc/history/x49g548.html
博客來 https://www.books.com.tw/exep/assp.php/888words/products/0010811254
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